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Fuja da microgestão e empodere seu colaborador para alcançar alta performance

14/10/2021 - Por Marcos Philippsen*

Ter mais autoridade, poder de decisão e autonomia para delegar tarefas. Se eu perguntasse hoje para dez funcionários o que falta para eles serem melhores em suas funções, certamente eu ouviria de muitos uma dessas responsabilidades - talvez até a lista completa! Essa vontade de obter mais poder para realizar o próprio trabalho revela à empresa que pode estar na hora de adotar a prática de dar empowerment aos colaboradores  

Em casos onde os membros da equipe são responsáveis pela gestão de outras pessoas, os treinamentos de liderança focados no empoderamento podem ser imensamente benéficos. Afinal, ensinar líderes a darem autonomia aos seus colaboradores ao demonstrarem confiança e incentivarem a responsabilidade pessoal é um grande passo para dar a eles mais tempo livre para criar e inovar – algo que sempre é útil para profissionais de alta performance.

Só que para tudo isso acontecer, é preciso maturidade, tanto do líder quanto de seu colaborador, para construir boas relações. 

E destaco principalmente a maturidade do líder para praticar uma comunicação direta e imediata quando determinada atuação não foi boa ou um prazo foi descumprido sem que o colaborador tivesse repactuado as datas com o time envolvido, sempre explicando onde e porquê a conduta do funcionário não foi adequada. O colaborador merece e precisa saber qual postura e qual resultado seu líder espera dele para que possa autogerir sua performance.

Mas a verdade é que nós, como brasileiros, temos dificuldade até mesmo de formular as frases necessárias a esse tipo de feedback. O resultado direto da falta desse papo é que o colaborador simplesmente não consegue entender o que se espera dele e segue com a mesma atitude que desagradou. O gestor, por sua vez, como não consegue ser claro em suas falas, acaba não confiando em seus funcionários nem dando espaço para que atuem sozinhos. Entendeu a bola de neve que isso gera?

A comunicação direta e clara é a chave entre líderes e liderados, pois além de fortalecer os laços de confiança, favorece que os líderes e liderados desenvolvam um bom trabalho. E confiança também deve ser construída nas relações. Porque se tudo desse certo sempre nas empresas, todo mundo receberia autonomia para agir da forma como acredita ser a correta. Só que sabemos que a vida real não é assim. O comum é um funcionário ter o poder decisório em uma atividade, algo dar errado e o gestor deixar de confiar em seu julgamento, analisando passo a passo suas decisões e cobrando suas responsabilidades.

Só que essa microgestão afeta negativamente todos os envolvidos: o gestor ou líder, que tem a sensação de não poder confiar que seus colaboradores executarão o trabalho corretamente (e acaba gastando seu tempo precioso no monitoramento do desempenho); e os colaboradores, que se sentem impedidos de experimentar qualquer novidade devido à constante pressão de seus superiores.

Um caminho para reverter essa situação é o líder desenvolver um plano de conquista para o empoderamento, de forma que possa ser vencido aos poucos, projeto a projeto, e não de forma integral logo de início. Afinal, não é porque um colaborador ainda não sabe realizar uma determinada tarefa que ele não pode receber mais poder para trabalhar em algo que sabidamente já domina.

Na hora de educar as crianças e dar a elas mais autonomia, por exemplo, nós usamos ferramentas que ajudam a mitigar o risco que elas podem sofrer.

Penso que isso pode se repetir no mundo corporativo com a criação de um ambiente favorável ao empoderamento, de cima para baixo. Já na direção contrária, de baixo para cima, o colaborador pode conscientemente conquistar espaço para receber mais e mais autonomia. Até o dia em que é promovido. 

Isso foi importante na minha própria carreira. Eu, que comecei como estagiário na Pharmacia UpJohn [que hoje é a Thermo Fisher], precisei aprender logo a organizar minhas tarefas, já que atuava como propagandista, uma função empoderadora por natureza, pois não há chefes cobrando diariamente sua agenda de visitas.  Logo depois, no meu segundo emprego, e ainda estagiário, cheguei para trabalhar na Roche com a minha chefe grávida e prestes a sair de licença-maternidade. Mais uma vez, recebi uma confiança que até eu achava que não merecia naquele momento. E ainda assim eles me deram.

Sou muito grato por ter começado dessa forma porque essas experiências me permitiram acelerar a minha carreira e assumir responsabilidades. Claro que na época eu ainda não tinha o conhecimento que acumulei hoje, especialmente de visão de futuro e estratégia, mas não faltava vontade e energia. Ainda assim eu entendia que estava empoderado naquelas funções, mesmo sendo um estagiário. 

Hoje, aqui na EUROIMMUN Brasil, eu fico encantado com a visão e atitude “de dono” que os funcionários em cargo de gerência - com quem eu tenho contato direto - expressam em seu trabalho diário. E isso me libera tempo para realizar outras atividades, como propagar a cultura da empresa. 

Esse movimento talvez resulte em cada pessoa se empoderando tanto dos próprios resultados que a figura de um chefe se torne inútil, já que não há mais o que cobrar de quem aprendeu a praticar a autogestão. Só nos resta acompanhar. 

Esse movimento talvez resulte em cada pessoa se empoderando tanto dos próprios resultados que o propósito do líder se torne cada vez mais claro dentro das organizações, que é dar o exemplo, encorajar, incentivar e desenvolver a equipe para que ela possa sempre ultrapassar os resultados esperados.


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Agora eu quero saber de você, no começo da sua carreira, quando foi a primeira vez que recebeu autonomia de verdade? E como você se saiu? Me conte nos comentários.

*Marcos Philippsen é country lead na EUROIMMUN Brasil, empresa de diagnóstico in vitro que une o saber científico, a excelência e o comprometimento com a vida para acelerar os avanços da medicina diagnóstica e, assim, construir uma sociedade mais saudável para todos.

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